Commitment bias: Definitie, voorbeelden en praktische tips

Introductie

Stel je voor: je hebt een nieuw product op de markt gebracht waar je maanden aan hebt gewerkt. Ondanks uitgebreide marketingcampagnes blijft de verkoop achter bij de verwachtingen. Toch blijf je doorgaan met investeren in dit product, gedreven door de hoop dat het uiteindelijk zal aanslaan. Dit is een klassiek voorbeeld van commitment bias. In dit artikel verkennen we de oorzaken en gevolgen van commitment bias en bieden we praktische tips om er mee om te gaan, zodat je met meer objectiviteit zakelijke beslissingen kunt nemen.

Wat is de commitment bias?

De commitment bias, vrij vertaald de escalatie van inzet of toenemende betrokkenheid, beschrijft onze neiging om toegewijd te blijven aan gedrag uit het verleden, zelfs als de gevolgen hiervan te wensen overlaten (Staw, 1976).

Wanneer gedrag uit het verleden niet meer in lijn is met je huidige waarden en normen of niet het gewenste resultaat opgeleverd heeft, zorgt de commitment bias ervoor dat je het lastig vindt om dit los te laten. Het liefst willen we ons toekomstige gedrag aan laten sluiten bij wat we deden en dachten in het verleden. Dit beperkt ons in het maken van goede beslissingen voor de toekomst en in onze persoonlijke groei. Erkennen dat je ergens tekortgeschoten bent, is niet makkelijk, maar geeft je wel veel inzichten over jezelf. De commitment bias openbaart zich nog meer als deze publiekelijk zichtbaar is.

Hoe ontstaat de commitment bias?

We proberen onszelf en anderen er voortdurend van te overtuigen dat we rationele beslissers zijn. Dat doen we door consistent te zijn in ons handelen en door het verdedigen van de keuzes die we gemaakt hebben. Naar onszelf en naar anderen toe. Een gebrek aan consistentie geeft een ongemakkelijk gevoel. Zelfs bij een negatieve uitkomst zijn we nog geneigd te verdedigen waarom de keuze die we destijds maakten nog steeds de juiste is. We proberen ons gezicht te redden door bijvoorbeeld te zeggen dat deze keuze op de lange termijn voordelen op zal leveren (Staw, 1976). Hierbij gebruiken we informatie die onze beslissing de juiste laat lijken en negeren we informatie die het tegenovergestelde beweert.

Consistentie geeft ons een positief zelfbeeld en vertrouwen. Om geen gezichtsverlies te lijden, willen we goed overkomen op anderen. Gaat er iets onverwachts verkeerd, dan praten we dit liever goed dan dat we toegeven dat we iets verkeerds gedaan hebben en ons gedrag aanpassen. Want we hadden toch goed nagedacht over onze eerdere keuze? Het goedpraten noemen we ook wel cognitieve dissonantie (Festinger, 1957). We waarderen het ook aan anderen als ze consistent zijn, zoals iemand die ondanks vele tegenslagen toch door blijft gaan. Iemand die meteen van mening verandert, vinden we eerder onbetrouwbaar.

Voorbeelden in de praktijk

De commitment bias in actie:

• Een bedrijf wil een nieuw product op de markt zetten, maar het slaat niet echt aan. Wanneer er na verloop van tijd andere specialisten in het team komen die een andere koers willen varen, is het voor de initiators moeilijk om hun koers te wijzigen en toe te geven dat het oorspronkelijke idee misschien toch niet zo’n succes is. De sunk cost fallacy (Arkes & Blumer, 1985) lijkt hier veel op.
• Een verkoper van een goed doel vraagt je op straat of je de natuur belangrijk vindt. Volmondig antwoord je ‘Ja’. Vervolgens vraagt hij of je donateur wilt worden van het goede doel dat veel voor de natuur doet. Nu kun je natuurlijk geen ‘nee’ meer zeggen.
• Ondanks dat een softwarebouwer steeds zijn afspraken niet nakomt en niet benodigde kennis in huis blijkt te hebben om belangrijke functionaliteiten te ontwikkelen die nodig zijn om door te groeien blijft een bedrijf toch klant.

De commitment bias in je voordeel gebruiken

Voorkom dat de commitment bias jouw zakelijke beslissingen in de weg staat, maar gebruik hem juist in je voordeel:

• Laat een potentiele klant steeds kleine commitment doen. Daardoor wordt hij steeds meer geneigd om de grote stap ook te nemen. Geef bijvoorbeeld een gratis sample weg, of als softwarebedrijf een gratis trialperiode.
• Kijk voor zakelijke beslissing altijd naar de cijfers en stel van te voren vast wat die zouden moeten zijn. Hierdoor heb je voorsprong op de meeste concurrenten die zullen blijven inzetten op mislukte projecten.
• Splits grote investeringen op in kleinere, gefaseerde stappen. Dit maakt het makkelijker om voortgang te evalueren en bij te sturen, terwijl het team zich toch committeert aan het einddoel.

Bronnen

Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). “The psychology of sunk costs.” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 124-140.

Festinger, L. (1957). “A theory of cognitive dissonance.” Stanford, CA: Stanford University Press

Staw, B. M. (1976). “Knee-deep in the big muddy: a study of escalating commitment to a chosen course of action.” Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44.